메트로신문

[CEO 와칭] 정상혁 신한은행장 "금융의 시작은 신뢰"

정상혁 신한은행장(62)은 신년사를 통해 '진성위지(盡誠爲志)'를 강조했다. 진성은 정성을 다하는 것을 뜻하고, 위지는 그것을 실천으로 옮기는 태도를 의미한다. 소비자에게 신뢰를 주고, 혁신을 통해 금융의 본질적 역할을 수행하겠다는 메시지다. 단순한 구호가 아니라, 은행의 모든 판단과 의사결정 과정에 이 원칙을 적용하겠다는 다짐이기도 하다. 정 행장은 신뢰를 금융의 출발점으로 규정한다. 상품 경쟁력이나 영업 속도보다 중요한 것은 고객이 은행을 믿고 거래할 수 있는 환경을 만드는 것이란 판단이다. 이를 위해 여신 심사와 사후 관리, 내부통제 체계를 점검하고, 단기 성과에 치우친 영업 관행을 경계해 왔다. 혁신에 대해서도 같은 기준을 적용한다. 디지털 전환과 인공지능 활용이 금융권 전반의 과제가 된 상황에서, 그는 기술 도입 자체보다 이를 어떻게 관리하고 책임질 것인지에 더 많은 무게를 둔다. 자동화된 판단이 확대될수록 은행의 책임은 더 무거워진다는 인식에서다. 혁신은 속도가 아니라 방향의 문제라는 점을 분명히 한 것이다. ◆ '기준을 세우는 은행장' 이 같은 경영 스타일 때문에 금융권 안팎에선 정상혁 행장을 '기준을 세우는 은행장'으로 부른다. 단기 실적이나 분위기에 따라 판단이 흔들리기보다, 일관된 원칙과 내부 기준을 먼저 정하고 그 틀 안에서 조직이 움직이도록 설계하는 리더십이 있다는 것. 강한 메시지나 상징적인 이벤트 대신, 여신 심사와 사후 관리, 내부통제, 디지털 전환에 이르기까지 은행 운영 전반에 동일한 판단 기준을 적용하고 있다. 정 행장은 영업 현장과 본부를 두루 거치며 여신과 리스크 관리 업무를 경험했다. 그는 금융 환경이 불안정할수록 은행의 역할은 확장이 아니라 균형에 있다는 인식을 갖고 있다. 고금리와 가계부채 관리 강화, 내부통제 부담이 동시에 작용하던 시기에도 무리한 외형 성장을 경계하고 자산 건전성과 시스템 안정성을 우선했다. ◆ 실적과 건전성, 두 축의 균형 실적도 견조한 성장세다. 정 행장이 취임한 지난 2023년 신한은행의 3분기 누적 당기순이익은 2조5991억원으로 전년 동기대비 0.3% 증가했다. 이후 정 행장은 꾸준히 실적을 높였다. 2024년 3분기 당기순이익은 3조1028억원에서 지난해 당기순이익은 3조3561억원으로 올랐다. 외형 성장과 함께 자산의 질 관리에도 힘을 실었다는 평가다. 고금리 국면에서 차주 부담이 커진 상황에서도 연체율과 고정이하여신 관리에 집중하며 리스크 지표를 안정적으로 유지했다. 은행의 연체율은 2025년 1분기 0.34%에서 2분기 0.32%, 3분기 0.31%로 내렸다. 고정이하여신비율도 같은기간 0.81%→ 0.80%→ 0.76%로 떨어졌다. 연체율과 고정이하여신비율이 동시에 개선된 점은 외형 확대 과정에서 리스크가 과도하게 누적되지 않았음을 보여주는 지표로 꼽힌다. 금융권에서는 "실적과 건전성을 함께 관리한 점이 정상혁 신한은행장의 가장 뚜렷한 성과"라며 "변동성이 커질수록 이러한 경영 기조의 의미가 더 부각될 것"이란 평가를 내놓고 있다. ◆ 차기 리더로 부각…중장기 비전 관심 정상혁 행장은 지난 2024년 12월 연임에 성공하며 2년의 추가 임기를 부여받아 2026년까지 신한은행을 이끈다. 앞서 지난해 11월에는 회장후보추천위원회를 통해 차기 대표이사 회장 후보군에도 이름을 올렸다. 연임과 후보군 선정이 이어지면서, 그룹 내에서의 위상 역시 이전보다 높아졌다는 분석이 나온다. 금융권에서는 정 행장이 향후 지주 체제 내에서 역할을 맡아 진옥동 회장을 보좌하며, 중장기적으로 차기 리더 후보로서 역량을 입증할 기회를 갖고 있다고 관측한다. 연임에 성공한 진옥동 신한금융그룹 회장과의 신뢰 관계가 두텁고, 은행 영업뿐 아니라 재무·리스크 관리 전반에 대한 이해도 갖추고 있어서다. 금융권 한 관계자는 "정 행장은 특정 역할에 국한되기보다 그룹 차원에서 활용할 수 있는 선택지가 넓은 인물"이라며 "향후 어떤 성과를 쌓느냐에 따라 차기 리더 구도에서의 위치도 달라질 수 있다"고 말했다. <정상혁 신한은행장> ▲출생 -1964년 11월 26일 ▲학력 -1983년 대구 덕원고등학교 졸업 -1988년 서울대학교 국제경제학과 졸업 ▲경력 -1990년 신한은행 입행 -2004년 신한은행 압구중앙지점 부지점장 -2006년 신한은행 분당지점 부지점장 -2007년 신한은행 둔촌동지점장 -2009년 신한은행 고객만족센터 부장 -2012년 신한은행 소비자보호센터장 -2013년 신한은행 삼성동지점장 -2016년 신한은행 역삼역금융센터 센터장 겸 RM -2017년 신한은행 성수동기업금융센터 커뮤니티장 -2019년 신한은행 비서실장 -2020년 신한은행 상무(경영기획그룹) -2021년 신한은행 부행장(경영기획·자금시장그룹) -2023년 신한은행 행장 2026-02-26 08:38:21 나유리 기자

[CEO와칭] 통신을 넘어 AI로… 정재헌 SK텔레콤 CEO

SK텔레콤이 '글로벌 AI 컴퍼니'로의 전환에 속도를 내고 있다. 통신업 특성상 '내수 위주'의 사업이란 한계가 있을 수밖에 없는데, 이를 과감히 깨고 전 세계를 상대로, 인공지능(AI) 분야에서 글로벌 빅테크들과 경쟁을 하겠다는 야심찬 변신을 시도하고 있는 것이다. 이를 진두지휘하는 주인공이 SK텔레콤의 정재헌 사장이다. 판사 출신에서 SK텔레콤 법무그룹장, 대외협력 사장을 거쳐 지난해 SK텔레콤의 CEO로 임명된 그는 취임 직후부터 율사답게 최고경영자(CEO)의 'C(Cheif)'를 'Change'로 재정의하며 스스로를 '변화관리 최고책임자'로 규정했다. 단순한 슬로건이 아니라, 통신 중심 사업 구조와 조직 내 관성을 근본적으로 바꾸겠다는 문제의식이 담긴 선언이라는 평가다. 급변하는 기술 환경 속에서 과거의 성공 공식에 안주하는 '활동적 타성'을 끊어내지 않으면 생존 자체가 어렵다는 판단이 깔려 있다. 정 사장의 경영 기조는 외형 확대보다 내실 있는 질적 성장에 초점이 맞춰져 있다. 취임 이후 SK텔레콤은 기존 핵심 지표였던 EBITDA(상각 전 영업이익) 대신 ROIC(투하자본이익률)를 주요 경영 관리 지표로 채택했다. 매출 규모나 단기 실적보다, 투입한 자본이 실제로 얼마나 효율적인 수익과 가치를 만들어내고 있는지를 따지겠다는 방향 전환이다. 통신 서비스의 본질인 품질과 보안을 강화하면서도 자본 효율성을 높여 중장기 경쟁력을 확보하겠다는 전략으로 읽힌다. 조직 문화에서도 변화가 감지된다. 정 사장은 취임 후 첫 타운홀 미팅에서 "실패의 책임은 경영진이 지겠다"고 밝히며 구성원들의 도전과 실험을 독려했다. 회사가 리스크를 감내해 줄 때 구성원이 변화의 주체가 될 수 있다는 인식에서 출발한 메시지다. 안정성과 역동성을 동시에 추구하는 이른바 '역동적 안정성'은 정 사장이 강조하는 조직 운영의 핵심 키워드다. 미래 성장 동력으로 낙점한 AI 분야에서는 인프라 중심의 공격적인 행보가 이어지고 있다. SK텔레콤은 'AI 피라미드' 전략을 기반으로 데이터센터, GPU 클러스터, 플랫폼까지 단계적으로 확장하는 구상을 내놓았다. 아마존과 울산 AI 데이터센터 구축을 추진하고 있으며, 오픈AI와는 서남권 데이터센터 설립을 위한 협력에 나섰다. 국내 최초 고성능 GPU 클러스터 '해인(Haein)' 구축은 소버린 AI 역량 강화를 겨냥한 상징적 프로젝트로, 국가대표 AI 인프라 사업자로서의 존재감을 부각시키는 대목이다. 기술 투자와 함께 정 사장이 공을 들이는 또 다른 축은 AI 거버넌스다. 그는 AI 확산 과정에서 발생할 수 있는 차별, 불공정, 책임 소재 문제를 선제적으로 관리해야 한다는 입장을 분명히 해왔다. 이를 위해 통신기업의 사회적 역할을 반영한 'T.H.E. AI(Telco·Humanity·Ethics)' 원칙을 제시하며, 신뢰를 전제로 한 AI 생태계 구축을 강조하고 있다. 단기 성과보다 지속 가능성을 중시하겠다는 메시지로 해석된다. 다만 정 사장 앞에는 해결해야 할 난제도 적지 않다. 지난해 발생한 대규모 해킹 사고로 약 2500만 명 규모의 유심 정보가 유출되면서 SK텔레콤은 신규 가입자 모집 중단이라는 중징계를 받았다. 이 과정에서 고객 이탈을 막기 위한 마케팅 비용이 급증했고, 무너진 보안 체계를 재구축하기 위한 인프라 투자도 불가피해지면서 영업이익은 전년 대비 41.4% 급감했다. 통신 1위 사업자에 대한 '안전 신화'가 흔들렸다는 점에서 브랜드 신뢰도 타격 역시 작지 않았다는 평가다. 법률 리스크도 부담 요인이다. 개인정보보호위원회 분쟁조정위원회의 배상 권고안을 수용하지 않으면서 해킹 피해자들의 민사소송이 잇따르고 있다. 시장 포화 상태에 접어든 이동통신 산업 환경과 글로벌 빅테크와의 속도 경쟁까지 고려하면, 정 사장이 맞닥뜨린 경영 환경은 녹록지 않다. 이런 상황에서 정 사장은 내부 결속을 또 하나의 전략 자산으로 삼고 있다. 신입사원부터 신임 팀장까지 직접 만나 소통하며 '드림팀' 구축을 강조하는 행보는, AX(AI 전환)라는 대형 과제를 추진하기 위한 조직 정비 과정으로 풀이된다. 기술 전환은 결국 사람의 문제라는 인식이 반영된 대목이다. 2026년, 정재헌 체제는 이제 선언과 설계를 넘어 실질적인 성과를 요구받는 단계에 들어섰다. 통신 중심 기업에서 글로벌 AI 인프라 사업자로의 전환이 재무 성과와 시장 지위 변화로 이어질 수 있을지, 업계의 시선이 SK텔레콤의 다음 행보에 집중되고 있다. ◆약력 ▲학력 -서울대 법과대학 ▲이력 2025~ SK텔레콤 CEO 2024~ SK SUPEX추구협의회 거버넌스위원장 2024~2025 SK텔레콤 대외협력 사장 2022~2023 SK스퀘어 투자지원센터장 2020~2021 SK텔레콤 법무그룹장 2019 서울중앙지법 부장판사 2017~2018 대법원 법원행정처 전산정보국장 2013~2015 사법연수원 교수 2011~2012 대법원 법원행정처 사법정책심의관 2000~2010 서울중앙지방법원 판사

2026-02-24 15:43:01 김서현 기자

[CEO와칭] 김기홍 JB금융그룹 회장…'뚝심' 리더십

'작지만 젊고 강한 강소금융그룹'은 김기홍 JB금융그룹 회장의 경영 목표다. 인구 및 산업 유출로 지역소멸이 가속하는 가운데 지방금융의 성장 한계를 극복하고, 수익성 중심의 '질적 성장'과 적극적인 '밸류업'을 통해 기업 가치를 끌어 올리는 전략이다. 김기홍 회장은 지난해 연임 결정 이후 "JB금융은 작지만 젊고 강한 '강소금융그룹'이란 입지를 다져왔다. 앞으로도 JB금융의 재도약과 전략 성공을 위해 모든 역량을 집중하겠다"고 포부를 밝힌 바 있다. ◆ 다재다능…뚝심있는 '리더' 1957년 서울에서 태어난 김기홍 회장은 서울 경동고를 졸업하고 미국 애리조나 바랫대학교에 입학해 1985년 경영학과를 졸업했다. 이후 1987년에는 미국 미주리대 대학원에서 경영학 석사를 받았으며, 1992년에는 조지아대 대학원에서 경영학(보험학) 박사학위를 받았다. 이후 한국보험·금융학회 이사, 한국조세연구원 전문위원, 보험개발원 연구조정실장 등을 지냈다. 1999년에는 금융감독원에 합류해 부원장보를 지냈다. 2001년부터 2006년까지는 충북대에서 국제경영학과 교수를 지내며 후학을 양성했다. 김기홍 회장이 금융권에 처음으로 발을 디딘 것은 2006년 국민은행에 입행하면서다. 그는 다양한 경험을 인정받아 수석부행장과 전략그룹 부행장을 역임했다. 2007년에는 지주사설립기획단장을 맡아 KB금융지주 설립에도 공헌했다. 이후 JB금융그룹의 초대 회장을 지낸 김한 전 JB금융지주 회장(당시 KB금융지주 사외이사)와의 인연도 만들었다. 금융권 전체를 아우르는 다양한 경력을 갖춘 김기홍 회장이 JB금융에 합류한 것은 지난 2014년이다. 당시 회장이었던 김한 전 JB금융그룹 회장이 그해 그룹 자회사로 합류한 JB자산운용의 대표이사로 김기홍 회장을 영입하면서다. 이후 김 회장은 은행·보험사·자산운용사 등 다양한 경력을 인정받아 2019년 JB금융그룹 회장으로 취임했다. 2022년 연임과 2025년 3연임에 성공하면서 오는 2028년까지 JB금융지주를 이끈다. 김기홍 회장은 조용하지만 '뚝심있는 리더'로 평가받는다. 업권 전체를 아우르는 다양한 경험을 앞세워 영업 전략을 직접 주도한다. 신사업 발굴에 앞장서며, 컨퍼런스콜(실적발표) 마다 주주들과 일선에서 소통하며 그룹의 경영 목표를 구체적으로 제시한다. ◆ '차세대 수익사업' 탐색 김 회장의 경영 스타일은 금융권의 전통적인 경영과는 거리가 멀다. 안정보다는 적극적인 시도와 변화를 추구하며, 새로운 사업과 수익 모델에 뛰어드는 것을 주저하지 않는다. 현 상황에 안주하기보다는 시장을 개척하며 앞서나가기를 선택한다. 대표적인 사례는 지난 2024년 광주은행이 토스뱅크와의 협업을 통해 출시한 '공동대출'이다. 공동대출은 지방은행의 대출 심사 노하우와 인터넷전문은행의 접근성을 결합해 합리적인 금리에 대출을 공급할 수 있도록 한 상품이다. 공동대출은 출시 1년여 만에 1조원이 넘는 대출을 공급했고, 연체율은 0.5% 이하로 일반 가계대출보다 낮은 연체율을 기록했다. 이듬해인 2025년에는 전북은행도 카카오뱅크와 협업해 '공동대출' 상품을 출시했고, 해당 협업 모델은 이후 은행권 '공동대출'의 업계 표준이 됐다. 기존 은행권이 건전성 등을 이유로 취급에 소극적이었던 햇살론뱅크 등 정책금융상품을 적극 취급한 것 또한 주목할 부분이다. 전북은행은 지난 2022년 전체 햇살론뱅크 공급액 중 약 94%를 취급해 은행권 공급액 대부분을 차지했고, 2023년과 2024년에도 은행권에서 가장 많은 공급 실적을 기록했다. 대형 은행들이 대출 건전성과 수익성 등을 이유로 중·저신용자 대상 정책금융상품 취급을 꺼리는 동안, 적극적으로 해당 시장을 공략했다. 기존 거점구역을 벗어나 전국 단위로 외국인 고객 공략을 확대하는 것 또한 눈에 띈다. JB금융은 카자흐스탄·우즈베키스탄·몽골 등 아시아 권역 외국인 근로자에 특화한 종합 금융 플랫폼 'Bravo Korea(브라보 코리아)'를 지난 2024년 출범했다. 외국어 상담, 송금 지원, 전용상품 등 다양한 금융 서비스를 제공하며, 각종 생활 정보 서비스와 의료 상담 등 생활 일상도 지원한다. 지난해 상반기 기준 JB금융그룹이 외국인 대출 시장에서 확보한 점유율은 전체 은행 대출의 70%(전북은행), 2금융권 대출의 40%(JB우리캐피탈)에 육박한다. 적극적인 외국인 고객 공략에 나선 성과다. ◆ 성장세 '제동'…수익 개선·건전성 과제 JB금융의 차기 목표는 '성장 지속'이다. JB금융은 적극적인 대출 공급과 고금리 기조에 힘입어 가파른 성장세를 지속했다. JB금융은 지난 2019년부터 2024년까지 성장을 지속했고, 2025년 실적에서도 4.9%의 연간 실적 성장을 기록하며 7년 연속으로 연간 최대 실적을 경신했다. 7년 연속으로 최고 실적을 경신한 JB금융이지만 2026년 전망이 밝지만은 않다. 정부의 대출 규제와 금리 인하 기조로 이자수익이 감소세에 있고, 은행 계열사의 비이자이익도 역행하고 있어서다. 작년 전북은행은 비이자이익 부문에서 254억원의 순손실을 봤고, 광주은행은 534억원의 비지아이익을 기록해 전년보다 비이자이익 규모가 19.3% 줄었다. 적극적인 중·저신용자 대출 취급으로 급등한 연체율도 발목을 잡는다. 작년 말 기준 전북은행의 가계대출 연체율은 1.49%, 광주은행의 가계대출 연체율은 0.9%다. 은행권 전체에서 가장 높고, 연체율이 0.3% 수준인 4대은행과 비교해선 3배 이상 높다. 연체율이 높으면 신규 대출 공급이 어려워지고, 대손비용 부담도 커진다. 김기홍 JB금융그룹 회장은 지난 5일 2025년 연간 실적발표 컨퍼런스콜에서 "2025년은 외형적으로는 무난한 성장세가 지속됐지만, 은행 자회사들의 이자 수익 기반이 약화하고 자회사별 실적 편차도 발생하는 등 여러 과제를 막는 한 해 였다"라며 "자본 효율성이 낮은 사업에 대해서는 과감하게 조정과 축소를 해나가고, 인터넷은행 등 외부 플랫폼과의 협업, 외국인 시장 등 다양한 사업에서도 재정비를 진행하고 있다"라고 설명했다. ◆ 김기홍 JB금융그룹 회장 약력 △출생 1957년 1월 10일 서울 △학력 1976년 2월 서울 경동고등학교 졸업 1985년 미국 바랫대학교 경영학과 졸업 1987년 미국 미주리대학교 대학원 경영학과 석사 1992년 미국 조지아대학교 대학원 경영학과(보험학) 박사 △경력 한국조세연구원 전문위원 보험개발원 연구조정실장 1999년~2001년 금융감독원 부원장보 1999년 한국금융학회 이사 2001~2005년 충북대학교 국제경영학과 교수 2002년 주식회사 KorEI 이사 2005년 국민은행 사외이사 2005년 LG화재해상보험 사외이사 2005년 국민은행 수석부행장ㆍ전략그룹부행장 2007년 KB지주회사설립기획단장 2008년 KB지주회사설립기획단 부행장(이사) 2014년 팬아시아리컨설팅 대표이사 2014년 JB자산운용 대표이사 2019년 3월~(현직) JB금융지주 회장

2026-02-23 07:38:16 안승진 기자

[CEO와칭] ‘배그 이후’를 건다…김창한, 3조 매출 넘어 체급 전환 시험대

사상 첫 매출 3조원. 그러나 영업이익은 뒷걸음쳤다. 김창한 크래프톤 대표가 선택한 것은 단기 이익이 아니라 장기 체급 확대다. 크래프톤은 최근 공시를 통해 지난해 연결 기준 매출 3조3266억원을 기록했다고 밝혔다. 전년 대비 22.8% 증가하며 처음으로 3조원 벽을 넘어섰다. 외형만 보면 확실한 성장이다. 그러나 영업이익은 1조544억원으로 10.8% 감소했고, 순이익은 7337억원으로 43.7% 줄었다. 특히 4분기 영업이익은 24억원에 그치며 전년 동기 대비 98.9% 급감했다. 숫자만 놓고 보면 '최대 매출·감소한 이익'이라는 명암이 교차한다. 이익 감소의 배경은 명확하다. 성수 신사옥 이전을 대비해 공동근로복지기금 816억원을 일시에 인식했고, 지난해 11월 실시한 자발적 퇴사 선택 프로그램 관련 비용 약 400억원이 올해 1분기에 반영될 예정이다. 회사 측은 모두 일회성 요인이라는 설명이다. 그러나 단순 회계적 문제로만 보기는 어렵다. 김창한 대표의 경영 기조가 반영된 전략적 선택이기 때문이다. 김 대표는 취임 이후 줄곧 '배틀그라운드 이후'를 준비해왔다. 크래프톤의 연간 매출 구조를 보면 PC 부문 1조1846억원, 모바일 1조7407억원으로 여전히 PUBG 지식재산권이 핵심 축이다. PC 매출은 전년 대비 16% 성장했고, 4분기에도 24% 증가하며 저력을 보여줬다. 모바일에서는 인도 시장의 '배틀그라운드 모바일 인도(BGMI)'가 안정적 기반을 형성하고 있다. 그러나 원 히트 IP 의존 구조를 완전히 벗어났다고 보긴 어렵다. 김 대표는 이 한계를 정면으로 돌파하겠다는 방침이다. 단기 이익을 방어하기보다 투자와 인수, IP 확장으로 체급을 키우는 쪽을 택했다. 지난해 6월 7100억원을 투입해 일본 광고·콘텐츠 기업 ADK를 인수한 것이 대표적 사례다. 그는 애니메이션 IP의 게임화, 게임의 애니메이션화 등 크로스미디어 전략을 통해 글로벌 콘텐츠 확장을 노리고 있다. 게임 개발사에서 종합 IP 기업으로의 변화를 시도하는 셈이다. 올해부터 3년간 1조원 이상 규모의 주주환원 정책을 시행하겠다는 발표도 같은 맥락이다. 매년 1000억원씩 총 3000억원을 현금 배당하고, 7000억원 이상 자사주를 취득해 전량 소각하겠다는 방침이다. 지난 3년간 주주환원 총액 대비 최소 44% 이상 확대된 규모다. 단기 실적 부침에도 불구하고 현금 창출력에 대한 자신감이 깔려 있다. 신작 파이프라인도 공격적으로 준비 중이다. PUBG IP를 '펍지 2.0' 플랫폼으로 발전시키는 동시에 익스트랙션 슈터 '블랙버짓', 탑다운 전술 슈터 'PUBG: 블라인드스팟', 콘솔 배틀로얄 '발러' 등으로 세계관을 확장한다. 주요 차기작으로는 '서브노티카2', '팰월드 모바일', '딩컴 투게더', 'NO LAW' 등이 거론된다. 단순 후속작이 아닌 장기 수명 주기를 갖춘 프랜차이즈 IP 확대 전략이다. 김창한 대표는 동시에 AI 기반 혁신을 전면에 내세웠다. 개발 생산성 고도화, 사용자 행동 분석, 콘텐츠 제작 자동화 등 전 영역에서 AI를 접목해 경쟁력을 끌어올리겠다는 구상이다. 이는 단순 비용 절감 차원이 아니라 개발 효율과 글로벌 스케일을 동시에 확보하기 위한 전략으로 해석된다. 다만 위험 요소도 분명하다. ADK 인수 효과가 단기간에 가시화되긴 어렵고, 신작 성과는 아직 검증되지 않았다. 인도 시장 역시 규제 변수에 상시 노출돼 있다. 일회성 비용이라 설명된 항목들이 반복될 경우 수익성 회복은 더디게 나타날 수 있다. 그럼에도 김 대표의 선택은 일관된다. 크래프톤을 '배그 회사'에 머무르게 하지 않겠다는 것이다. 3조원 매출은 출발점일 뿐, 목표는 글로벌 종합 게임·콘텐츠 기업으로의 도약이다. 이익 감소를 감수하더라도 IP 포트폴리오와 글로벌 네트워크를 확장하는 전략은 단기 주가보다 장기 체급에 무게를 둔 판단이다. 매출은 사상 최고를 기록했지만, 이익 감소는 분명한 부담이다. 김창한 대표의 확장 전략은 이제 평가의 영역에 들어섰다. 투자와 IP 다변화가 성과로 이어지지 못한다면 리스크는 확대된다. 반대로 글로벌 전략이 안착한다면 이번 감익은 체급 전환을 위한 비용으로 기록될 것이다. 결국 질문은 하나다. 크래프톤은 배틀그라운드 이후를 증명할 수 있는가. 김창한 대표가 내놓은 답은 단기 이익이 아닌 장기 체급 확대다. 이제 남은 것은 결과다.

2026-02-22 14:41:38 최빛나 기자

[CEO와칭]엔지니어에서 사업가로...문혁수 LG이노텍 사장, 원천기술로 성장 축 넓혀

문혁수 LG이노텍 사장은 엔지니어로 출발해 사업가로 자리 잡은 경영인이다. 문 사장은 개발과 사업, 전략을 두루 거치며 축적한 전문성과 통찰력을 바탕으로 회사를 이끌고 있다. 그는 2026년 정기 임원인사를 통해 LG이노텍 사장으로 승진했으며 지속성장을 위해 미래 육성사업 발굴에 앞장서며 견고한 사업 포트폴리오를 한층 더 견고하게 구축해 오고 있다. 앞서 문 사장은 지난 2013년 LG이노텍의 광학솔루션 개발실장을 시작으로 연구소장, 광학솔루션사업부장 등 주요 보직을 역임하며 광학솔루션 사업을 글로벌 1위로 키우는 데 핵심적 역할을 했다. 이후 2022년 12월 CSO를 맡아 사업 포트폴리오 재편을 주도했다. ◆기술 현장에서 경영 현장으로 그는 학·석·박사 과정을 모두 카이스트에서 마쳤으며 엔지니어에서 사업가로 커리어를 지속 전환하며 카이스트 졸업생들 사이에서는 흔치 않은 길을 개척해 왔다. 문 사장은 "문제를 해결하는 과정 자체를 즐거워했던 성향이 학교에서 회사로, 엔지니어에서 경영자로 커리어를 지속 전환할 수 있었던 원동력이었다"고 했다. 그가 엔지니어에서 경영자 커리어로 전환을 결심한 계기에 대해 문 사장은 "열심히 개발해 좋은 제품을 만드는 것이 엔지니어의 최선이라고 생각할 수 있지만, 제품을 고객에게 제대로 팔지 못하면 의미가 없다고 생각했다"며 "고객을 직접 만나, 고객을 이해하고 제품의 부가가치를 창출하는 과정을 매력적으로 느꼈다"고 말했다. 그러면서도 문 사장은 "고객의 니즈를 빠르고 정확하게 이해할 수 있었던 것은 엔지니어 당시 경험이 기반이 됐다"며 "엔지니어와 경영자 커리어 간 연속성을 강조한 바 있다. 엔지니어에서 사업가의 길을 걷기까지 문 사장의 커리어를 관통해 온 핵심 가치는 '피벗 철학'이다. 이는 시대의 흐름에 따라 한 분야에만 안주하지 않고 새로운 영역으로 전문성을 확대해 나가며 개인 또는 조직이 갖고 있는 역량의 부가가치를 높이는 일을 뜻한다. 문 사장은 "이처럼 커리어를 성공적으로 피벗할 수 있었던 것은 한가지 연구분야에 매몰되지 않고 시대 흐름에 맞춰 새로운 영역을 연구하며 학생들을 가르친 카이스트 교수님들의 영향이 컸다"며 "이는 급변하는 세상에서 유연성을 잃지 않고 최적의 선택을 해야 하는 경영인으로 성장하는 데 중요한 밑거름이 됐다"고 했다. ◆원천기술 확장으로 미래사업 키워 문 사장은 특히 차량용 AP 모듈·FC-BGA를 필두로 한 반도체용 부품 사업부터 라이다·레이더 등을 포함한 자율주행 센싱 부품 사업, 나아가 로봇용 부품 사업까지 회사의 원천기술을 확대 적용할 수 있는 다양한 분야의 미래사업을 가속해 왔다.특히 그는 광학솔루션 사업뿐 아니라 기판소재 및 전장부품사업 포트폴리오를 심도 있게 분석하며 "LG이노텍의 미래는 곧 회사가 축적해 온 확장성 높은 원천기술에 있다"는 결론을 내렸다. 이를 확대 적용할 수 있는 미래사업 발굴에 앞장서 온 문 사장의 노력은 속속들이 결실을 맺고 있다. 대표적으로 라이다 사업이다. LG이노텍은 지난해 라이다 기술 선도 기업인 미국 아에바와 '전략적 파트너십'을 체결하며 라이다 사업 본격화를 알렸다 문 사장은 기존 차량 카메라만으로는 완전 자율주행 시대가 요구하는 고도화된 센싱 기능 구현에 한계가 있다고 보고 라이다 사업화에 발벗고 나섰다. ' 아에바를 통해 라이다 첫 공급이 가시화되면서 문 사장은 최근 라이다 사업담당을 광학솔루션사업부로 이관했다. 라이다 본격 생산을 앞두고 차량 카메라 모듈 생산 역량을 확보한 광학솔루션사업부와의 시너지 효과를 극대화하기 위해 내린 결정이다. 파트너십 일환으로 LG이노텍은 아에바의 초슬림·초장거리 주파수 변조 연속파(FMCW) 고정형 라이다 모듈 공급사로 선정됐다. 제품은 아에바의 소프트웨어와 결합돼 글로벌 톱티어 완성차 고객의 차량에 탑재될 예정이다. 제품의 양산 목표시점은 오는 2028년이다. 라이다와 더불어 문 사장은 고도화된 자율주행용 센싱 솔루션 포트폴리오와 완성을 위해 레이더 사업도 동시에 육성하고 있다. 그 일환으로 LG이노텍은 지난해 초 4D 이미징 레이더 전문기업인 스마트레이더시스템에 전략적 지분 투자를 단행했다. LG이노텍의 지분율은 4.9%다. 스마트레이더시스템은 비정형 어레이 안테나 설계 기술 등 레이더 관련 독자적인 원천기술을 보유한 국내 벤처 기업이다. 이번 지분 투자로 LG이노텍은 차량용 4D 이미징 레이더, 초단거리 레이더 등 고성능 레이더 핵심 기술을 확보하게 됐다. 2024년부터 문 사장이 전격 추진해 온 로봇용 부품 사업도 의미 있는 성과를 거두고 있다. LG이노텍은 지난해 5월 로보틱스 분야 세계 최고 기술력을 자랑하는 보스턴 다이내믹스와 로봇용 부품 개발을 위한 협약을 체결했다. 협약을 통해 양사는 로봇의 '눈' 역할을 하는 '비전 센싱 시스템'을 공동개발한다. 이와 더불어 LG이노텍은 지난해 초 차량용 애플리케이션 프로세서 모듈(AP 모듈) 시장에 출사표를 던지며 기존 전장부품사업을 차량용 반도체 분야로 본격 확대했다. 문 사장은 차량용 AP 모듈과 고부가 반도체 기판인 FC-BGA를 필두로 LG이노텍을 반도체용 부품 시장 '키 플레이어'로 새롭게 포지셔닝하여 견고한 사업 포트폴리오 구축에 속도를 낸다는 방침이다. 문 사장은 "자율주행과 같은 미래 모빌리티 및 로보틱스는 물론, AI·우주·메디컬 분야까지 LG이노텍의 원천기술이 적용될 수 있는 분야는 무궁무진하다"며 "새로운 기술의 S-커브(기술이 급성장 후 일상화를 거쳐 도태되는 일련의 변화 과정을 뜻하는 경영학 용어)를 만들 수 있는 고객과 시장을 빠르게 선점하여, 고객과 함께 새로운 미래를 그려 나가는 신뢰받는 기술 파트너로 거듭나는 것이 LG이노텍이 나아가고자 하는 방향"이라고 말했다. ※ 약력 - 생년: 1970년생 - 학력: 경기과학고, KAIST 화학공학과 학사, 석사, 박사('98) - 주요 경력 · LG전선(現 LS엠트론) 입사('98) · LG이노텍 입사('09) · LG이노텍 광학솔루션개발실장('14) · LG이노텍 광학솔루션개발담당, 상무('15) · LG이노텍 광학솔루션연구소장, 전무('18) · LG이노텍 광학솔루션사업부장, 전무('20) · LG이노텍 광학솔루션사업부장, 부사장('22) . LG이노텍 최고전략책임자(CSO), 부사장('23) . LG이노텍 CEO, 부사장('23.12) . LG이노텍 CEO, 사장('25.12)

2026-02-20 06:00:26 차현정 기자

[CEO와칭] 위기 속 체질 개선…김동명 LG엔솔 사장, 기술 리더십으로 다음 사이클 준비

김동명 LG에너지솔루션 대표이사 사장은 연구원으로 출발해 글로벌 배터리 산업을 이끄는 최고경영자에 오른 입지적인 전문 경영인이다. 전기차 수요 둔화와 글로벌 정책 불확실성, 중국 업체들의 공격적 증설 등 복합적인 위기 상황에서도 그는 움추려들지 않았다. 이 시기를 '기초 체력을 단단히 다질 시간'으로 보고 단기 실적보다 구조적 경쟁력 강화에 힘을 쏟고 있다. ◆연구 기반에서 사업 성과로…기술형 리더의 성장 김동명 사장은 연세대학교 금속공학과를 졸업한 뒤 한국과학기술원(KAIST)에서 재료공학 석사와 박사 학위를 취득하며 배터리 소재와 공정 분야의 전문성을 다졌다. 1998년 LG화학 배터리 연구센터에 합류하며 연구개발 경력을 시작했다. 연구원 시절 그는 '세계 최고 수준의 배터리를 만들겠다'는 목표 아래 개발에 매달려 경쟁사가 수년간 개발하던 제품을 수개월 단위로 압축하는 뛰어난 능력을 보였다. 그의 이름으로 등록된 배터리 관련 특허는 200여 건에 달한다. 'LG연구개발상'을 다섯 차례 수상했으며, 배터리용 고안전성 3성분, 안전성 향상 분리막(SRS) 기술로 연구개발 대상을 두 차례 받았다. SRS는 분리막에 세라믹 입자와 고분자 바인더를 코팅해 내열성과 내구성을 동시에 높인 기술로, 자동차용 배터리 상용화 확대의 기반을 마련한 사례로 평가된다. 성능 개선을 넘어 안전성을 핵심 경쟁 요소로 끌어올렸다는 점에서 의미가 크다. 이러한 기술적 축적은 전기차 배터리 시장이 확대되는 과정에서 LG에너지솔루션이 경쟁 우위를 확보하는 토대가 됐다. 뿐만 아니라 김 사장은 여러 사업 분야에서 경영 능력을 쌓았다. 2014년 모바일전지개발센터장, 2017년 소형전지사업부장을 맡으며 기술을 시장 성과로 연결하는 역할을 수행했다. 소형전지사업부장 재임 당시 전기자전거 등 경량 전기이동수단(LEV) 시장에서 글로벌 1위를 달성하며 뛰어난 경영 역량을 입증했다. 특히 기술 이해를 바탕으로 제품 전략과 고객 대응 체계를 정교화했다. ◆수율 개선·수주 확대…글로벌 생산 체계 재정비 2019년 말 자동차전지사업부장을 맡았을 당시 폴란드 공장은 신규 공정 도입 이후 수율 안정화에 어려움을 겪으며 적자를 기록하고 있었다. 김 사장은 수율 개선과 생산성 제고에 역량을 집중했다. 직급에 관계없이 현장에서 실질적인 해결책을 제시하도록 조직 문화를 정비하고, 공정 데이터를 기반으로 한 운영 체계를 강화했다. 그 결과 2020년 2분기 흑자 전환에 성공했고, 폴란드 공장은 글로벌 생산 거점으로서 안정적인 수익 기반을 확보했다. 자동차전지사업부장 부임 당시 110조원 규모였던 수주 잔고는 2022년 말 385조원으로 확대됐다. 장기 계약 중심의 수주 구조를 구축하며 중장기 매출 기반을 공고히 했다는 평가다. 제품 포트폴리오도 확장됐다. 프리미엄 하이니켈 배터리를 주력으로 하면서 '게임 체인저'로 평가받는 차세대 원통형 폼팩터 46시리즈에서도 선도적 성과를 이어가고 있다. 또한 GM과 각형 배터리 공동 개발에 착수하며 원통형·파우치형·각형 등 3대 폼팩터 전 라인업을 갖춘 배터리 기업으로 도약했다. 이외에도 고전압 미드니켈(Mi-Ni), LFP 등 중저가 제품군 개발도 병행하며 시장 수요 변화에 대응했다. 고객 요구에 맞춘 다층적 제품 전략을 통해 대응력을 높였다는 분석이 나온다. ◆EV 중심에서 ESS로…자산 재배치·수주 확대 전기차 시장 성장세가 둔화되자 그는 사업 구조 재편에 속도를 냈다. 전기차 중심으로 구축해 온 북미 생산 자산을 에너지저장장치(ESS)로 전환, 증가하는 전력 수요를 흡수하고 있다. 미시간 홀랜드 공장 증설 라인을 ESS로 전환했고, 폴란드 브로츠와프 공장 일부 EV 라인도 ESS용으로 변경했다. GM과의 합작법인 지분을 인수해 운영 주도권을 강화한 결정 역시 이같은 전략적 판단에 따른 행보로 풀이된다. 이러한 전략은 수주 성과로 이어졌다. 한화큐셀과 9.8GWh 규모 계약을 체결했고, 미국 테라젠과 8GWh, 엑셀시오 에너지 캐피탈과 7.5GWh 공급 계약을 성사시켰다. 폴란드 국영전력공사 PGE의 ESS 프로젝트 파트너로 선정됐으며, 델타 일렉트로닉스와는 5년간 4GWh 규모 전략적 파트너십을 맺었다. 올해 역시 스텔란티스가 보유하던 지분 49%를 인수해 넥스트스타를 100% 자회사로 편입하며 북미 생산 대응 역량을 한층 끌어올렸다. 넥스트스타 에너지는 양산 개시 3개월 만에 100만 번째 배터리 셀 생산을 달성하며 생산 안정화 속도를 입증했다. ◆'밸류 시프트' 전환기 진입…체질 개선과 구조 혁신 김 대표는 전기차 시장이 배터리 산업 전체를 대변하지 않는 현시점을 오히려 배터리 가치가 재편되는 '밸류 시프트(Value Shift)'의 전환기로 보고 있다. EV 중심으로 형성돼 온 시장 구도가 ESS, 로봇, 선박, 도심항공모빌리티(UAM) 등 다양한 응용 분야로 빠르게 확장되는 흐름 속에서 특정 산업 의존도를 낮추고 사업의 본질적 경쟁력을 강화해야 할 시점이라는 판단이다. 특히 배터리 산업이 하나의 완성차 부품을 넘어 에너지·모빌리티·산업 전반을 아우르는 핵심 인프라로 자리매김하는 과정이라는 인식도 반영돼 있다. 이에 따라 EV와 ESS를 아우르는 핵심 제품군에서 기술 우위를 공고히 하는 동시에, 소재·공정 혁신과 원재료 확보, 리사이클 체계 고도화를 통해 구조적 원가 경쟁력을 끌어올리는 데 주력하고 있다. 수요 변동성에 대응할 수 있는 생산·공급 체계를 정비해 단기 실적 방어를 넘어 전기차 시장 회복 이후까지 이어질 중장기 성장 기반을 선제적으로 확보하겠다는 전략이다. ◆ 약력 -생년월일: 1969년 6월 30일 -학력 : 1988년 연세대학교 금속공학과 학사 / 1992년 KAIST 재료공학 석사 / 1994년 KAIST 재료공학 박사 ◆ 주요 경력 -1998년 : LG화학 배터리연구소 LILB팀 연구원 입사 -2001년 : LG화학 전지 BTC 각형개발팀 PL -2005년 : LG화학 전지 BTC 각형팀 팀장 -2009년 : LG화학 전지 LILB 조립기술팀 팀장 -2011년 : LG화학 전지 신규 Application Project 팀장 -2012년 : LG화학 소형전지개발센터 폴리머·신용도 개발 담당 -2013년 : LG화학 소형전지 폴리머·각형 개발 담당 -2014년 : LG화학 모바일전지개발센터장 -2016년 : LG화학 소형전지 상품기획 담당 -2017년 : LG화학 소형전지사업부장 -2019년 : LG화학 자동차전지사업부장 -2020년 : LG에너지솔루션 자동차전지사업부장(부사장) -2023년 : LG에너지솔루션 자동차전지사업부장(사장) -2023년 12월 : LG에너지솔루션 대표이사 CEO/사장 (현재) /원관희기자 wkh@metroseoul.co.kr

2026-02-18 15:07:39 원관희 기자

[CEO와칭]가격·서비스·상품의 재정렬…방실 스텔란티스코리아 대표 '체질을 바꾸다'

방실 대표는 대한민국 완성차 업계 1세대 여성 리더로 꼽힌다. 방실 대표는 과거 폭스바겐코리아에서 소형 해치백의 새로운 시장을 개척했으며 르노코리아에서는 SM6의 돌풍을 이끌었다. 이어 스텔란티스코리아의 지휘봉을 잡고 새로운 도전에 나서고 있다. 방실 대표가 스텔란티스코리아의 대표로 취임한 지 약 2년, 그는 새로운 전략을 펼치기 전에 반드시 먼저 정비해야 할 영역이 있다고 판단했다. 취임 당시 가격 정책은 파편화되어 있었고, 일부 차종은 재고와 할인 방식이 불투명했다. 서비스센터의 예약 대기 시간 역시 경쟁력을 확보하기 어려운 수준이었다. 방실 대표가 이같은 문제를 정확히 짚어낼 수 있었던 배경에는, 수입차 브랜드와 국내 완성차를 두루 경험하며 20년 넘게 세일즈·마케팅·네트워크 운영을 맡아온 경험 덕분이다. 고객 경험부터 딜러 운영까지 브랜드 전반을 재배치(Alignment)하는 작업에 능숙한 리더였기에, 어디를 먼저 손대야 하는지 명확히 알고 있었다. 그는 취임 직후부터 스텔란티스코리아의 '성과보다 기초 체력'을 강화하는데 집중했다. 신차로 분위기를 띄우는 것이 일반적인 수입차 시장의 방식이지만, 방실 대표는 브랜드 신뢰와 고객 경험의 근간을 바로잡는 데 주력했다. 2024년 2월 부임 후 처음 가진 기자간담회에서 그가 강조한 "고객이 사고 싶은 차, 딜러가 자신 있게 팔 수 있는 차"라는 메시지도 같은 맥락이었다. 단기 실적 경쟁이 아니라 브랜드의 기본 신뢰를 회복하는 과정이 선행되어야 한다는 의지였다. 당시 스텔란티스코리아는 지프와 푸조가 한국 시장에서 어떤 지향점을 가져야 하는지 재점검해야 하는 단계에 놓여 있었다. 방 대표는 변화하는 수입차 시장 흐름을 살피면서 두 브랜드의 본질적 가치를 정립했고, 이 판단이 이후 전략의 나침반이 되었다. ◆네트워크 재정비와 고객 중심 운영 방식의 변경 방실 대표는 '스텔란티스 브랜드 하우스(SBH)' 전략에 따라 지프와 푸조의 서비스센터를 통합 운영해 고객 접점 확대는 물론, '스텔란티스 운영 스탠다드'에 맞춰 최적화된 고객 경험을 일관적으로 제공할 수 있도록 했다. 올해 초 SBH 수원 서비스센터가 문을 열면서 전국 네트워크는 지프 18곳, 푸조 17곳, SBH 서비스센터 12곳으로 재편됐다. 이 구조 개편은 고객 경험의 변화로 이어졌다. 2024년 평균 9.9일이었던 A/S 대기 시간은 2025년 7.4일로 단축됐다. 여기에 유지비 부담을 낮추기 위한 대체 부품 브랜드 도입, 라이언하트 멤버십 운영이 더해지며 고객 만족도가 상향 평준화됐다. 특히 지난해 푸조 내연기관 차량을 대상으로 했던 타이밍벨트·체인 무상 교체 프로그램은 한국과 일본에서만 시행되었던 특별 조치였다. 연간 60억 원대의 예산을 투입한 이 결정에 대해 방 대표는 "한국 시장의 눈높이에 맞춘 과감한 투자"라고 설명했다. 2025년 고객 만족도가 전년 대비 23포인트 상승한 결과는 이러한 구조적 개선이 고객에게 실질적인 효용으로 체감되고 있음을 증명한다. ◆홀세일을 걷어내고, 가격 전략의 중심을 갖추다 딜러 운영 구조도 근본적으로 손질했다. 과거 딜러가 재고를 선매입하는 '홀세일' 방식은 과도한 재고 압박과 가격 경쟁을 불러왔고, 결국 브랜드 가치까지 훼손하는 결과를 만들었다. 이에 스텔란티스코리아는 위탁판매 방식을 도입해 구조를 혁신했다. 그 결과 푸조는 악성 재고를 해소했으며, 지프 역시 700대를 상회하던 재고를 120대 수준으로 줄이며 건전한 유통 체계를 구축했다. 딜러의 부담이 줄자 가격 정책은 일관성을 되찾았다. 무리한 할인 경쟁이 사라지면서 소비자가 매장에서 서로 다른 가격을 마주하던 불신 요인이 제거됐다. 이 변화는 신차 전략에서도 명확하게 드러났다. 최근 선보인 푸조 올 뉴 5008 스마트 하이브리드(이하 올 뉴 5008)는 방 대표가 강조해온 원칙을 가장 선명하게 보여주는 모델이다. 그는 올 뉴 5008을 전 세계 주요 시장 대비 최저가 수준으로 국내에 도입했다. 단순히 가격을 낮춘 것이 아니라, 가격 변동성으로 브랜드 가치가 흔들리던 악순환을 끊기 위한 전략적 선택이었다. ◆ 신차의 본격 투입, 브랜드 상징성 강화 2024년 상대적으로 조용했던 상품 투입은 2025년 확실한 전환점을 맞았다. 지프는 더 뉴 글래디에이터를 비롯해 랭글러와 글래디에이터의 다양한 에디션 모델을 안정적으로 선보이며 브랜드의 상징성과 시장 내 존재감을 더욱 선명하게 강화했다. 방 대표가 강조해온 '스타 모델 전략' 역시 성과를 냈다. 브랜드 핵심 모델인 지프 랭글러는 한국이 전세계 판매 6위 시장으로 올라섰다. 이는 단순한 판매 숫자를 넘어, 핵심 모델이 브랜드 전체 인지도와 선호도를 견인하는 전략적 성과를 거둔 것이다. 푸조는 방향성을 더욱 명확히 잡았다. 하이브리드 전환 속도를 높이며 308, 408, 3008, 5008까지 해치백부터 패밀리 SUV에 이르는 스마트 하이브리드 라인업을 완성했다. 제품 확장뿐 아니라, 푸조 특유의 프렌치 감성과 디자인 철학을 현대적인 전동화 기술과 조화시키며 브랜드 차별성을 강화했다. 지난 2년간 방실 대표가 펼친 변화는 단일한 이벤트가 아니라, 가격·서비스·상품이 유기적으로 결합된 체질 개선이었다. 재고 구조를 바로잡고, 가격 정책에 중심을 세우고, 네트워크를 정비하고, 상품 전략을 재구성한 결과 스텔란티스코리아는 다시 '상승 곡선'을 그릴 수 있는 기반을 갖추게 됐다. 앞으로의 행보는 이제 이 기초 체력 위에서 얼마나 일관성 있고 속도감 있게 성장 곡선을 그려 나가느냐에 달려 있다. 스텔란티스코리아가 만들어낼 다음 변화가 주목받는 이유가 바로 여기에 있다. ◆약력 방실 스텔란티스코리아 대표이사 2024년 2월 1일, 스텔란티스코리아 대표이사 사장으로 선임된 방실 대표는 한국 시장에 공식 지사가 설립된 이래 부임한 첫 여성 지사장이다. 수입차 브랜드의 한국 지사와 국내 OEM을 거치며 한국 자동차 업계에서 20년 이상의 경험을 쌓은 방실 사장은 전략적 브랜드 구축과 마케팅 전략 및 실행, 고객 관리 관계(CRM), 세일즈 및 네트워크 운영에 이르기까지 다양한 분야에서 리더십 역량을 쌓았다. 방실 대표가 자동차 업계에 처음 발을 들인 것은 2005년으로 폭스바겐코리아 PR매니저로 입사했다. 이후 2007년 마케팅 PR 총괄, 2013년 마케팅 PR&세일즈 총괄을 맡았다. 이후 2015년 르노코리아로 자리를 옮겨 마케팅, 고객경험, 직영본부장 등을 두루 거쳤다. 2024년 2월부터 스텔란티스코리아 대표이사 사장으로 회사를 이끌게 됐다. 방실 대표는 이화여자대학교에서 섬유예술 학사 및 석사를 취득했으며, 고려대학교 경영대학에서 MBA를 취득했다.

2026-02-12 15:46:21 양성운 기자

[CEO와칭]'소통 전문가' 박상영 대표, 광동제약 '밸류업'의 적임자

광동제약이 창립 이후 61년 만에 처음으로 전문경영인 대표이사 시대를 열었다. 10년 넘게 이어온 단독 대표 체제를 종료하고, '전략과 비전'을 전담하는 최성원 회장과 '실행과 소통'을 맡은 박상영 사장(사진)의 각자대표 체제를 공식화한 것이다. 특히 언론인 출신으로 대내외 소통 업무를 전담해 온 박상영 대표의 전면 배치로, 광동제약이 직면한 '기업 가치 회복'이라는 과제를 해결할 수 있을지 기대가 모이고 있다. ◆'언론인'에서 'CEO'까지 박상영 대표를 수식하는 가장 대표적인 단어는 '소통 전문가'다. 서울경제신문 기자로 활동하며 보건복지부와 식품의약품안전처 등을 10여 년간 출입한 '현장통'으로, 제약업계에서 보기 드문 언론인 출신 CEO로 꼽힌다. 박 대표는 수도약품(현 우리들제약) 총괄부사장, 우리들씨앤알 대표 등의 거치며 경영 감각을 익힌 후, 2011년 광동제약에 합류했다. 그는 광동제약 상무를 맡았던 초기부터 대내외 소통 능력으로 주목을 받았으며, 뛰어난 기획력과 추진력으로 창업주인 고(故) 최수부 회장의 두터운 신임을 얻은 것으로 알려졌다. 2013년 최수부 회장의 타계 이후, 대표이사직을 물려받은 최성원 광동제약 회장을 보좌해 광동제약을 매출액 기준 5대 제약사로 끌어올리는데 큰 역할을 했다. 박 대표는 경영의 본질을 '막힘없는 소통'에서 찾는다. 기자 시절 다양한 이해관계자들을 취재하며 쌓아온 경험이 바탕이 됐다. 부사장으로 재직하면서도 임직원과의 격의 없는 대화를 통해, 현장의 목소리가 가감 없이 경영진에게 전달하는 역할을 자처했다. 홍보팀을 커뮤니케이션실로 격상하고, ESG(환경·사회·지배구조), 법무, 감사 업무까지 아우르며 회사의 경영투명성과 대외신뢰도 제고를 위해 힘 썼다. 특히 최고안전환경책임자(CSEO)를 역임하는 동안 전국 사업장을 직접 뛰어다니면서 안전·환경 관리 기준을 체계화 한 점은 최근 자본시장에서 중시되는 '지속가능경영'의 기틀을 마련한 성과로 평가 받는다. ◆전략과 실행의 분업화 광동제약은 올해 각자대표 체제 도입으로 '미래 비전'과 '조직 관리'라는 두 바퀴를 동시에 굴리게 됐다. 최성원 대표이사 회장은 전략, 신사업 발굴, R&D 총괄 CEO로서 중장기 비전 수립과 미래 성장동력 확보에 집중한다. 신사업 발굴 및 투자, 연구개발 전략 수립 등을 주도하며 광동제약의 미래 성장 기반을 구축한다는 방침이다. 박상영 대표이사 사장은 경영총괄 CEO로서 주요 사업본부와 지원 조직을 직접 챙기며 조직 운영 전반을 책임진다. 주요 경영현안을 총괄하고 부문 간 협업 체계를 강화하는 역할을 수행할 예정이다. 이를 통해 전사 경영 활동의 실행력을 높이고 사업 경쟁력을 강화를 추진할 계획이다. 회사는 경영총괄 사장직 신설이 중장기 성장 전략의 실행력을 높이고, 궁극적으로 안정적인 수익 창출 기반을 마련해 주주가치를 제고하는 기폭제가 될 것으로 기대한다. 업계는 이러한 시도가 의사결정의 신속성을 높이고, 오너 가문의 상징성과 전문경영인의 효율성을 동시에 극대화할 수 있는 전략적 결단이라고 평가하고 있다. ◆'최씨 고집' 가치 회복 나선다 박상영 대표는 임기 시작과 동시에 주주 가치와 기업 신뢰도를 높이는 것을 최우선 과제로 삼고 있다. 광동제약은 지난 달 '공정거래 자율준수 프로그램(CP) 강화 선포식'을 갖고, 조직의 투명성을 높이고 기업 신뢰도와 리스크 관리 체계를 근본적으로 강화하겠다는 의지를 표명했다. CP는 공정거래 관련 법규를 준수하기 위해 기업이 자체적으로 제정해 운영하는 교육, 감독 등 내부 준법 시스템이다. 광동제약은 올해 ▲공정거래 자율준수 문화 내재화 ▲협력사와의 상생을 통한 사회적 가치 창출 ▲상시 점검 체계에 기반한 선제적 위기관리 등을 핵심 과제로 추진할 계획이다. 기업의 가치를 해치는 언론의 왜곡 보도와 부당한 취재 행태 등에는 엄정 대응하겠다는 의지도 밝혔다. 전·현직 언론인, 각급 기자협회 임원, 언론학회 전문가 등 전원 외부전문가로 '유사언론심의전문위원회'를 구성하고, 유사언론의 ▲본질을 왜곡하는 자극적인 기사 ▲내용과 무관한 CEO 사진 노출 ▲광고·협찬이 수용되지 않을 때 행해지는 보복성 보도 등에 엄정 대응할 것을 주문했다. 박 대표는 "언론의 객관적인 분석과 타당한 비판은 귀를 기울이고 적극 수용하되, 광고나 협찬을 목적으로 한 악의적 행태에는 타협하지 않는 것이 회사의 방침"이라며 "기업 신뢰회복과 건전한 언론환경 조성을 위해 절차에 따른 대응 원칙을 흔들림 없이 유지할 것"이라고 강조했다. 또한 ESG 경영을 내재화해 기관 투자자와 주주들에게 '믿고 투자할 수 있는 기업'이라는 인식을 심어주는 것을 장기적인 목표로 삼고 있다. 지난해 매출 기준, 업계 5위의 위상을 가진 광동제약이 '정직한 소통'을 통해 주식시장에서도 기업 가치를 인정받을 수 있을지 시장의 관심이 모이고 있다. 업계 관계자는 "박 대표는 최성원 회장의 경영 비전을 누구보다 잘 실현하고, 높아진 기업 가치를 주주들과 깊이 소통할 수 있는 적임자"라며 "박 대표가 이끄는 광동제약이 주식시장에서의 저평가를 극복하고 '최씨고집'다운 자존심을 회복할 수 있을지 기대가 높다"고 말했다. <박상영 광동제약 대표이사 사장> ▲출생 - 1963년 ▲학력 - 중앙대학교 대학원 신문학 석사 ▲경력 -서울경제신문 기자, 한국과학기자협회 부회장 역임 -수도약품 총괄부사장 -우리들씨앤알 대표이사 -광동제약 부사장 (커뮤니케이션실장/CSEO)

2026-02-11 17:09:33 이세경 기자

[CEO와칭]저가 수주 끊고 철도·방산 체질 바꾼 이용배, ‘LAND to SPACE’ 확장 시동

현대로템이 변곡점에 들어선 것은 지난 2020년부터다.현대차그룹에서 회계·재경·경영기획을 두루 맡고 현대차증권 대표이사를 지낸 이용배 사장이 취임하며 체질 개선이 본격화됐다. 당시 현대로템은 실적 변동성이 크고 저수익 수주 구조가 누적되며 영업·수주 경쟁력이 흔들리는 상황이었다. 회사는 비상경영체제를 선포하고 수익성 중심의 구조 재편을 전면에 내세웠다. 유휴 부지 매각 등을 통해 현금을 확보하는 한편, 투명수주심의위원회를 도입해 수주 과정에서 발생할 수 있는 리스크 요인을 사전에 걸러내는 작업도 병행했다. 변화는 숫자로 확인됐다. 현대로템은 새 수장을 맞은 지 1년 만인 지난 2020년 흑자 전환(영업이익 821억원) 이후 2021년 802억원 → 2022년 1475억원 → 2023년 2100억원 → 2024년 4566억원 → 2025년 1조56억원으로 영업이익이 단계적으로 커졌다. 매출도 같은 기간 2조7853억원(2020년)에서 5조8390억원(2025년)까지 늘며 성장과 수익성이 동시에 개선되는 흐름을 보였다. ◆이사회 산하 '투명수주심의위원회'…사외이사 참여로 입찰 게이트 강화 체질개선의 핵심 장치는 지난 2020년 하반기 가동한 이사회 산하 '투명수주심의위원회'다. 현대로템은 신규 프로젝트의 수주 타당성을 더 투명하게 검토하기 위해 위원회를 신설하고, 사외이사가 참여하는 심의 체계를 처음 도입했다. 위원회는 사외이사 4명과 사내임원 4~5명으로 구성되며 신규 사업의 사업성·전략·법적 이슈·진출 국가 등 수행 리스크를 사전에 점검해 입찰 참여 여부를 결정한다. 사업 성격과 규모에 따라 사외이사 참여 위원회와 사내 경영진 중심의 기존 수주심의위원회를 이원화했고, 심의 절차는 5단계에서 3단계로 줄였다. 입찰 전 설계·영업·구매·생산 등 관련 조직의 교차 검증 체계도 갖췄다. 현대로템은 철도·방산 모두 수주산업이라는 공통점을 안고 있다. 수주 공백은 성장 동력을 흔들고 계약 조건은 수년 뒤 손익을 가른다. 이 흐름 속에서 철도는 해외 대형 프로젝트로 외연을 넓혔고, 방산은 현지화·교육·정비·수리(MRO)를 묶은 장기 패키지 수출로 구조를 바꿨다. ◆폴란드 K2·우즈벡 고속철·모로코 열차…글로벌 레퍼런스 선순환 현대로템은 방산·철도에서 글로벌 레퍼런스를 축적하며 수주 선순환을 만들어왔다. 방산에서는 지난 2022년 폴란드 K2 전차 1차 수출(180대)이 전환점이 됐고, 이후 협상을 거쳐 지난해(계약 발표 시점 기준) 2차 180대 계약도 성사됐다. 2차 물량 중 61대는 폴란드 글리비체 부마르-라베드니 공장에서 현지 생산하며, MRO 패키지도 포함됐다. 철도는 지난 2024년 우즈베키스탄 고속철 수출로 국산 고속차량의 첫 해외 적용 사례를 만들었다. 6편성·42량을 제작해 선적을 시작했고, 사막 기후를 고려한 방진 설계 등 현지 맞춤 사양도 반영했다. 여기에 지난해 모로코 ONCF로부터 2층 열차 공급 계약(약 15억4000만달러)을 따내며 철도 수출 지형을 넓혔다. 회사는 이를 철도 부문 역대 최대 수주로 설명했다. ◆'5.8조 매출·1조 영업이익'…방산, 철도 두 축의 신화 체질개선 성과는 지난해 실적에 집약됐다. 현대로템은 지난해 연결 기준 매출 5조8390억원, 영업이익 1조56억원을 기록했다. 전년 대비 매출은 33.4%, 영업이익은 120% 늘었고, 4분기에도 매출 1조6256억원·영업이익 2674억원으로 개선 흐름을 이어갔다. DS(디펜스)는 폴란드 K2 전차 수출 물량 매출 반영과 차륜형 지휘소용 차량 양산 확대에 힘입어 매출 3조2153억원을 달성했다. RS(레일)도 국내·우즈베키스탄 고속철 생산 확대와 호주 QTMP 전동차의 양산 본격화로 매출 2조896억원을 기록했다. 우즈베키스탄 고속차량 초도 편성 조기 출고 등 납기·공급망 대응도 철도 사업의 신뢰 자산으로 쌓였다는 평가다. 수주도 전 부문에서 확대됐다. 지난해 말 기준 수주잔고는 29조7735억원으로 전년 대비 58.7% 증가했다. DS는 폴란드 K2 전차 2차 계약(8조7000억원)이 잔고 확대를 이끌었고, RS도 모로코 2층 전동차(2조2000억원) 등 국내외에서 6조원대 수주를 기록했다. ◆"From LAND to SPACE"…수익 기반 위에 AI·무인·수소·우주로 확장 이용배 사장은 올해를 '지상에서 우주까지(From LAND to SPACE)' 도약의 원년으로 제시했다. 방산 수출 확대와 북미 철도 시장 진출로 수익 기반을 다진 뒤, AI·무인화·수소·우주 발사체로 사업 영역을 넓히겠다는 구상이다. 'LAND'는 AI·무인·수소 기반 지상체계 고도화에 초점을 맞춘다. 현대로템은 WDS에서 드론 대응 체계를 결합한 무인차량 'HR-셰르파'를 처음 공개했다. 레이다 기반 탐지·대응과 경계·감시 임무를 수행하는 다목적 무인 플랫폼으로, 인휠 모터 적용 6륜 구동으로 기동성과 생존성을 높였다고 설명했다. 수소 분야에서는 수소연료전지 무인 플랫폼 '블랙 베일'을 해외에 처음 선보이며 저소음 기동과 개방형 적재 구조를 앞세워 전투 지원·물자 운송 등 군·민간 겸용 활용 가능성을 제시했다. 'SPACE'는 재사용 발사체용 메탄 로켓 엔진이 핵심이다. 현대로템은 대한항공과 함께 국방기술진흥연구소 과제(총 490억원)에 참여해 오는 2030년까지 35톤급 메탄 엔진을 개발한다. 현대로템은 엔진 설계·연소기 개발을 맡아 과거 메탄 엔진 연구·개발(R&D) 경험과 탱크 제조 역량을 바탕으로 우주 사업 확장에 나선다. ◆이용배 현대로템 사장 약력 △생년월일 : 1961년 4월 8일(음력) △경력사항 : 2006년 현대자동차 경영관리실장 이사 2008년 현대자동차 경영기획담당 상무/전무/부사장 2012년 현대자동차 기획조정3실장 부사장 2013년 현대위아 기획, 경영지원, 재경, 구매 담당 부사장 2016년 현대차증권 영업 총괄 담당 부사장 2017년 현대차증권 대표이사 사장 2020년~ 現 현대로템 대표이사 사장

2026-02-10 16:34:43 유혜온 기자

[CEO 와칭] 진양곤 HLB그룹 회장, 점점이 그린 신약개발...아직 끝나지 않은 승부

◆HLB그룹 성장동력은 '제약·바이오' HLB그룹은 제약·바이오 사업 회사 20여 개를 비롯해 해양산업 회사, 반도체·에너지 회사, 생활·건강·레저 회사, 금융 회사 등으로 이뤄진 대형 조직이다. 그리고 HLB그룹을 이끌고 있는 진양곤 HLB그룹 회장은 비(非)바이오 출신 전문경영인이다. 진양곤 회장은 HLB그룹 내 계열사 경쟁력을 한 데 모으는 구심점 역할을 하고 있다. 특히 올해부터 핵심 사업회사 HLB 대표에서 물러나 그룹 이사회 의장으로 자리를 옮겼다. 그룹 전반에서 책임 경영을 강화한다는 방침이다. HLB그룹에서 가장 중심에 서 있는 글로벌 바이오의약품 전문회사 'HLB'의 출발은 2000년대로 거슬러 올라간다. HLB의 전신은 2000년 현대정공에서 분사한 구명정 제조회사 현대라이프보트. 현대라이프보트는 울산 어느 바닷가에서 선박과 유리섬유 파이프를 생산해 해외 시장으로 수출하며 점차 외형을 키웠다. 2004년 500만불 수출의 탑을 시작으로, 2009년 1000만불 수출의 탑, 2011년 2000만불 수출의 탑 등을 거듭 수상하며 성장세를 입증했다. 그리고 2009년, 'HLB'로 사명이 바뀌고 진 회장은 새로운 사업을 모색하기 시작한다. 이미 이때부터 그가 HLB그룹 미래를 설계해 왔다는 평가가 나오는 배경이다. 이 과정에서 HLB의 중장기 전략이 윤곽을 드러내기 때문이다. 2015년 HLB 자회사로 미국 엘레바 테라퓨틱스를 편입하고 2019년에는 HLB·엘레바 테라퓨틱스·HLB 미국법인이 삼각합병한다. 드디어 2022년, HLB는 주된 사업 내용을 '바이오'로 변경하기에 이른다. 엘레바 테라퓨틱스는 HLB의 제약바이오사업 진출을 상징한다. HLB는 엘레바 테라퓨틱스를 통해 항암 신약 후보물질 '리보세라닙' 글로벌 임상에 착수하는 등 사업 체질 개선에 시동을 걸 수 있었다. ◆HLB 과제 '리보세라닙' 엘레바 테라퓨틱스는 일찍이 2007년 7월 미국 캘리포니아 소재 어드벤첸 연구소와 리보세라닙 라이선스 인 계약을 체결해 중국 외 글로벌 지역 판권을 보유하고 있었다. 이후 HLB는 리보세라닙 개발과 권리 주체를 HLB로 일원화한다. 2020년 원개발사 어드벤첸 연구소와 리보세라닙에 대한 글로벌 권리를 인수하는 계약을 체결한 것이다. 특히 HLB는 중국 권리까지 가졌다. 그 결과, HLB는 리보세라닙의 중국 내 매출에 따른 로열티 수입을 확보하게 됐다. 실제로 HLB는 2022년 중국 항서제약으로부터 리보세라닙 로열티 5천만 위안(한화 약 94억원)을 정식 수령한 바 있다. 리보세라닙은 2014년 중국에서 위암 3차 치료제로 시판허가를 받아 현재까지 매출을 창출하고 있다. 또 중국에서는 2021년 간암 2차 치료제, 2023년 간암 1차 치료제 등으로 적응증을 확대하기도 했다. ◆학동 시대, '원팀 경영' 최근까지도 진 회장은 인수합병(M&A) 전략을 바탕으로 HLB그룹이 글로벌 제약·바이오 기업으로 도약하기 위한 발판을 다졌다. 또 이는 비(非) 바이오 전문가 출신이라는 한계를 돌파하기 위한 경영 전략이기도 하다. 통합 헬스케어 솔루션 사업을 위한 HLB라이프케어, 효소 전문 HLB제넥스, 미국 필라델피아에 위치한 CAR-T 치료제 연구개발 바이오텍 베리스모 테라퓨틱스, 펩타이드 소재 회사 HLB펩 등이 속속 HLB그룹으로 묶였다. 지난해 12월 31일에는 HLB와 HLB사이언스가 합병해 '통합 HLB'가 출범하기도 했다. 진 회장은 '점·선·면' 전략을 신속 구현한다는 방침이다. 각 계열사가 보유한 개별 역량(점)을 유기적으로 연결(선)하고, 이를 통해 그룹 차원의 성장(면)을 극대화하겠다는 구상이다. 조직 운영 방식뿐 아니라 공간 구성으로도 전략을 보여줬다. 최근 서울 강남에 마련한 학동 사옥에는 HLB를 비롯해 HLB생명과학, HLB제약, HLB테라퓨틱스, HLB글로벌 등은 함께 입주했다. 의사결정 속도를 높이고 연구개발·사업·협업을 강화하기 위함이다. 진 회장과 HLB그룹은 확장 그 자체에 머무는 것이 아니라 그 단단함을 증명할 준비를 마친 모습이기도 하다. 아울러 점에서 선으로, 선에서 면으로, 모든 움직임은 신약 개발이라는 최종 목표를 향하고 있다. <진양곤 HLB그룹 회장> ▲출생 -1966년생 말띠 ▲학력 -원광대학교 법학과 학사 -연세대학교 경영대학원 석사

2026-02-10 11:07:25 이청하 기자

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